Hay conversaciones que empiezan hablando de deporte y terminan hablando de la vida. Este episodio del podcast Tatxe es una de ellas. Lo que en apariencia es una entrevista a un entrenador, en realidad se convierte en una reflexión profunda sobre cómo se construyen las personas, cómo se forman los equipos y qué significa realmente educar en entornos donde el rendimiento y el desarrollo humano conviven en tensión constante. Porque si algo queda claro al escuchar a Juan José Nieto, es que el baloncesto, como cualquier otro contexto exigente, no es más que un vehículo. Un medio. Nunca el fin.

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Durante casi veinte años tuve la suerte de compartir trabajo y proyecto con un filósofo, y uno de los debates que teníamos recurrentemente era la diferencia entre saber y entender. En aquella época había expertos que afirmaban que no hacía falta saber nada, porque con Google ya lo teníamos todo a mano, y esta situación se ha acentuado con la irrupción de la inteligencia artificial. Los datos los tenemos al alcance de la mano. ¿Pero qué pasa con el concepto de entender?

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Hay conversaciones que no son cómodas, pero son necesarias. Conversaciones que cualquier directivo, cualquier responsable de equipo o cualquier profesional que aspire a liderar de verdad va a tener que afrontar tarde o temprano. Y, sin embargo, seguimos evitándolas, maquillándolas o delegándolas. En este episodio del podcast Tatxe nos adentramos precisamente en ese terreno incómodo: el de la comunicación real en entornos profesionales, cuando lo que está en juego no es solo el resultado, sino la dignidad de las personas.

Vivimos en una paradoja constante. Por un lado, hablamos cada vez más de liderazgo consciente, de cultura, de propósito, de personas. Por otro, seguimos operando en muchos casos desde dinámicas profundamente deshumanizadas, donde las decisiones se justifican únicamente desde lo financiero o lo operativo, olvidando que detrás de cada estructura hay historias personales, contextos y realidades que no aparecen en ningún PowerPoint. Y esa distancia entre lo que decimos y lo que hacemos es, probablemente, uno de los mayores problemas en la gestión de equipos hoy.

Uno de los momentos más delicados en cualquier organización es el despido. No solo por su impacto económico o estructural, sino por la carga emocional que conlleva. Y aquí aparece una de las ideas más potentes de la conversación: despedir no empieza en el momento en que se comunica la decisión. Empieza mucho antes, en cómo contratamos, en cómo definimos expectativas, en cómo acompañamos a esa persona durante su recorrido en la organización. Cuando estos procesos se hacen sin rigor o sin consciencia, el final suele ser más duro de lo necesario.

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“Pasa bien” es una de las frases que más irritación me provoca cuando me pongo el gorro de entrenador. Ver cómo el que lleva el silbato grita y se pone colorado repitiendo esta frase es lo más triste que puedes ver en una pista de baloncesto. Y puede aplicarse a cualquier ámbito: tira, bota, defiéndete o lo que quieras, porque partimos de dos conceptos equivocados: que todos tenemos claro lo que significa “bien” y que la gente no lo hace bien porque no quiere. Y os puedo asegurar que nadie quiere hacer las cosas mal, nadie quiere perder un pase y nadie quiere fallar un tiro.

Si nos movemos al ámbito de la empresa, podemos trasladar la misma idea, pero en vez de pensar en run and jump con trap en esquinas si no la sube el manejador, puede ser mejorar un proceso para reducir su tiempo de ejecución, las personas involucradas y los errores por mil unidades de producción.

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En las empresas hay tres procesos si nos ponemos a simplificar: o hacer la secuencia más rápida, o cambiar la secuencia para hacerlo igualmente más rápido, y el tercero es integrar o cambiar una solución IT.

El primero está claro, no hace falta mucha imaginación y es donde la inversión en tecnología es más obvia y evidente. Si para hacer un catálogo lo hacemos a mano —primero con el escandallo, luego márgenes, luego publicar el catálogo copiando los datos, generando las imágenes— es un proceso que puede tardar de un mes a dos meses.

Si partimos de una base de datos, aplicamos los modificadores que creamos convenientes en función de cada proveedor, pulsamos una tecla y, si tenemos los datos correctos, coherentes y consistentes, podremos sacar un catálogo de primavera en menos de una hora.

El otro camino no es tan claro, porque implica un cambio en la forma de trabajar. Algo tan simple como un CRM crea un cambio cultural tan grande que no es simplemente inyectar tecnología en un proceso, sino cambiar directamente los roles, las jerarquías y la capacidad de autogestión que existían previamente.

El tercer factor es el que da sentido al chiste de “¿por qué Dios creó el mundo en seis días? Porque no tenía que lidiar con una base de usuarios previa que migrar”. Con lo que nos enfrentamos es a un dilema que empieza con el propio dato y su estructura. Añadir o cambiar sistemas es un proceso complicado, lento y, a veces, tan costoso que las empresas acaban por no integrar correctamente, y el supuesto beneficio acaba desapareciendo. Su único recuerdo queda en el departamento financiero, donde consta como gasto en vez de inversión.

Con esto lo que quiero dejar claro es que hay tres escenarios donde la implementación de software —teniendo en cuenta que el tercer factor solo se da cuando nos enfrentamos a una estructura tecnológica anterior, algo cada vez más frecuente— afecta. Personas que ahora usan la tecnología de la empresa A y quieren pasar a la de la empresa B por las razones que sean.

Por la parte que a mí me afecta más, lo primero que tenemos en cuenta es que debemos tener claro qué queremos optimizar y por qué razones. A veces los directores de IT parece que tienen miedo de perderse la última ola ante preguntas como “¿y por qué no usamos esta tecnología?” o “mi cuñado usa X y han subido la facturación”, cuando, en realidad, lo que proponen no siempre se traduce en un beneficio directo. Además, la mayoría de las veces la gente nos cuenta una parte de su realidad y no toda la foto, lo que dificulta hacernos una composición de lugar realista.

Presos de este miedo, este FOMO que parece afectarnos a todos, nos lanzamos a invertir en soluciones tecnológicas que no sabemos exactamente qué sustituyen, qué mejoran y cómo lo mejoran. Si esto no fuera suficiente, pensamos que las integraciones son fáciles: que ponemos una API por aquí, unos cuantos ficheros XML con configuraciones y esto ya está hecho. Pero la realidad es que, incluso en entornos cerrados y controlados, la calidad del dato no siempre correlaciona con la confianza que tenemos en él. Hacemos apuestas sin ser conscientes de que las cartas están marcadas y de que somos incapaces de detectar quién es el pardillo; lo que significa, inevitablemente, que somos nosotros.

Esto me lleva a la historia de la inversión para encontrar un bolígrafo que escribiera en gravedad cero, mientras los competidores optaron por llevar un lápiz. Hoy se traduce en millones de euros invertidos en licencias de IA para soluciones que, en algunos casos, podrían resolverse con un sistema lógico de sí/no.

El último factor es saber a cuántas personas va a afectar este cambio: cómo son, cuánto poder tienen, cuánto poder van a perder, cuánto van a ganar y qué reciben a cambio. Pensamos que el concepto de “impongo y mando” funciona, pero no es cierto; lo normal es que uno intente imponer y le ignoren.

Por eso, antes de sacar la cartera y decir con voz desesperada “cállese y coja mi dinero”, deberíamos tener muy claro qué estamos tocando, si cambiamos la forma o el modelo, cómo lo integramos con lo que ya tenemos y cómo afecta a la estructura de la empresa, y sobre todo a los roles y egos de nuestros trabajadores.

Las integraciones no son un trámite técnico, son un proceso crítico que define si una inversión genera valor o se convierte en un coste hundido. No basta con implementar; hay que acompañar el sistema hasta que se estabiliza, se adopta y empieza a devolver resultados reales. Y eso exige experiencia. Los puntos de integración —entre tecnologías, pero sobre todo entre personas— son donde se gana o se pierde todo. Si no gestionas bien ese cruce, el fracaso no es una posibilidad, es el resultado más probable. Por eso, antes de dar el paso, rodéate de alguien que ya haya hecho este viaje, que entienda no solo el “qué” y el “cómo”, sino el “después”. Si estás en ese punto, habla con alguien que te ayude a hacerlo bien desde el principio. Porque implementar es fácil; que funcione de verdad, no tanto.

Hay conversaciones que, aunque parten de un contexto muy concreto, terminan abriendo reflexiones mucho más amplias sobre cómo entendemos el desarrollo de las personas. Eso es exactamente lo que ocurre en este episodio del podcast Tatxe. La excusa es el baloncesto, pero el contenido va mucho más allá. Es una conversación sobre formación, liderazgo, gestión de entornos y, sobre todo, sobre el papel que tienen quienes acompañan procesos humanos en momentos donde se define mucho más que un resultado deportivo.

En este episodio, la trayectoria de más de treinta años de banquillo de Txisko SC aporta una perspectiva difícil de encontrar hoy en día. No solo por la experiencia acumulada en todas las etapas de formación, sino por la claridad con la que distingue lo esencial de lo accesorio. En un entorno cada vez más orientado al corto plazo, al resultado inmediato y a la visibilidad, su mirada pone el foco en algo que muchas veces se pierde: el proceso y la persona. No como un discurso teórico, sino como una práctica sostenida en el tiempo, incluso cuando eso implica decisiones incómodas o menos rentables en términos competitivos.

Uno de los ejes más relevantes de la conversación tiene que ver con una idea que conviene subrayar: el deporte no tiene valores por sí mismo, es simplemente una herramienta. Son las personas las que introducen esos valores, las que deciden qué tipo de experiencia se construye dentro de un equipo. Esto, que puede parecer evidente, no siempre se traduce en la práctica. Porque en la realidad diaria, especialmente en etapas de formación, la presión por ganar, por destacar o por no quedarse atrás termina condicionando muchas decisiones que afectan directamente al desarrollo de los jugadores y jugadoras.

En ese contexto, aparece una tensión constante entre formar y competir. No como conceptos opuestos, sino como prioridades que necesitan equilibrio. Cuando el resultado se convierte en el único criterio, el sistema empieza a expulsar talento que no encaja en ese momento concreto. Y no por falta de capacidad, sino porque la experiencia deja de tener sentido para quien la vive. El abandono temprano no es casualidad, es consecuencia de entornos que no logran sostener el vínculo emocional con la actividad.

Otro de los puntos que emerge con fuerza es la importancia del grupo. En una sociedad cada vez más individualista y fragmentada, el equipo se convierte en uno de los pocos espacios donde se construye pertenencia real. Pero ese vínculo no es automático ni se mantiene solo. Requiere estabilidad, cuidado y una gestión consciente. Cuando un grupo se rompe o pierde cohesión, el impacto va mucho más allá del rendimiento. Afecta directamente a la continuidad de las personas dentro del proyecto, especialmente en etapas donde el componente social es determinante.

La conversación también pone sobre la mesa el papel creciente de las familias. Su implicación es necesaria, pero introduce una complejidad adicional que no siempre se gestiona bien. Las expectativas, las emociones y la inversión de tiempo y recursos generan una presión que puede desviar el foco del proceso hacia el resultado. Aquí el rol del entrenador se amplía, porque ya no solo gestiona un equipo, sino un ecosistema donde intervienen múltiples actores con intereses y percepciones distintas.

A todo esto se suma un contexto estructural que no siempre acompaña. Dificultades para profesionalizar el rol del entrenador, limitaciones económicas, incoherencias en el sistema y una dependencia excesiva de la vocación individual hacen que muchas veces el modelo se sostenga más por compromiso personal que por un diseño sólido. Y, sin embargo, a pesar de todo, sigue funcionando. Porque hay personas que entienden el impacto que tiene lo que hacen y deciden seguir aportando desde ahí.

Si se observa con distancia, es evidente que esta conversación trasciende el deporte. Habla directamente de liderazgo en cualquier entorno donde haya personas. De cómo se construyen equipos que funcionan, de cómo se gestiona la presión, de cómo se mantiene la motivación en el tiempo y de cómo se equilibra la exigencia con el cuidado. En definitiva, de cómo crear contextos donde las personas no solo rindan, sino que también quieran quedarse.

No todo lo que se aborda en la entrevista aparece en este resumen, ni debería. Hay matices, experiencias y reflexiones que merecen ser escuchadas directamente. Pero sí hay una idea que conviene retener: formar personas es un proceso lento, exigente y muchas veces invisible, pero es la base de cualquier resultado sostenible. Y eso, en un entorno obsesionado con la inmediatez, es un recordatorio necesario.

Si trabajas con equipos, si lideras personas o si te preocupa de verdad el impacto que tienes en quienes te rodean, esta conversación te va a obligar a revisar algunas certezas. No desde la teoría, sino desde la experiencia acumulada de alguien que ha estado durante décadas en el mismo sitio: acompañando procesos reales.

Hoy, con todos nosotros, Txisko SC.

He entrevistado a muchos expertos en IA en mi podcast, y la única certeza que puedes extraer es que ha llegado para quedarse. Vamos a tener que aprender a convivir con ella, a entender cómo usarla y, sobre todo, a evitar que nos desplace en un entorno cada vez más exigente y competitivo.

La IA va a redefinir lo que considerábamos talento. Antes, una persona podía ser considerada talentosa por saber usar una suite ofimática o Photoshop. Hoy, la IA elimina la dependencia de las herramientas y libera la creatividad de las limitaciones técnicas impuestas por los desarrolladores o por la propia potencia de cálculo de un ordenador.

Ahora, en este contexto, no se trata tanto de saber aplicar un “blur” o un filtro, sino de ser consciente de lo que se quiere conseguir. Se trata de ser capaz de trasladar lo que describe tu imaginación a un prompt para que un LLM lo convierta en algo tangible: una imagen, un documento o un código. Y no solo escribir el prompt, sino también interpretar el resultado, evaluar si es válido y refinarlo hasta alcanzar lo que realmente tenías en mente.

Estamos en una época en la que el talento —ese que todas las empresas dicen buscar y fomentar— está amenazado. No tanto por la IA, sino por el miedo. Por quienes se sienten inferiores y ven en la tecnología una vía para prescindir de las personas. Lo hemos visto con el “vibe coding”: cientos de responsables celebrando la posibilidad de sustituir programadores por herramientas de IA que no se quejan y trabajan más rápido. ¿Qué ha ocurrido? Que los errores se han disparado, que nadie entiende bien qué está pasando y que la supuesta eficiencia se ha convertido en fragilidad. Los programadores vuelven a ser imprescindibles para corregir errores generados por decisiones mal entendidas desde el liderazgo.

No voy a decir que la IA sea una amenaza, pero sí que debemos usarla en su contexto: como potenciador. Igual que la sal potencia el sabor, la IA, bien utilizada, incrementa rendimiento y eficiencia. La cuestión no es si usarla, sino cómo hacerlo y cómo enseñarlo. Hay dos caminos: ignorarla —y asumir que se usará de forma oculta, con riesgos legales— o formar a los equipos. Existe un tercero: desarrollar modelos propios y alimentarlos. Es el camino más largo, pero también el más sólido. Sin embargo, lo que más abunda en las empresas es la ignorancia: o se invierten millones sin control o se mira hacia otro lado mientras aumenta la dependencia sin criterio.

Seamos honestos: la IA nos obliga a pensar mejor. A imaginar escenarios y, sobre todo, a saber expresarlos. Escribir deja de ser una habilidad diferencial para convertirse en una necesidad básica. Puedes imaginar una imagen con todo lujo de detalle, pero si no tienes el lenguaje para describirla, ese talento se pierde. Y esto aplica a todo: diseño, estrategia, producto. La capacidad de expresión ya no es opcional. Si comunicarse con otros humanos era clave, ahora también lo es hacerlo con máquinas.

No voy a entrar en el debate técnico sobre si la IA es machine learning, deep learning o estadística avanzada. Me quedo con una frase de Jerry Seinfeld:
“We’re smart enough to invent AI, dumb enough to need it, and so stupid we can’t figure out if we did the right thing.”
Traducido: somos lo suficientemente inteligentes para crear la IA, lo bastante dependientes como para necesitarla y lo bastante inconscientes como para no saber si hicimos lo correcto. Y, probablemente, tiene razón.

Los que trabajamos con líderes —o lo hemos sido— tenemos una responsabilidad clara: dar herramientas a nuestros equipos. Ayudarles a expandir su imaginación y a desarrollar las habilidades necesarias para trasladar ese mundo interno al plano real. No se trata de perder el miedo, sino de actuar a pesar de él. El futuro ya está aquí, y no espera a nadie. En el momento en que dudas, ya te ha quitado la silla.

Si estás en ese punto en el que el miedo te paraliza, no lo gestiones solo. Habla con profesionales. Rodéate de gente que entienda lo que está pasando: expertos en IA, en liderazgo, en coaching. No necesitas tener todas las respuestas, pero sí tomar la decisión de moverte. Cruzar esta laguna Estigia no es cuestión de talento, sino de acompañamiento y criterio. Y hacerlo solo no es valentía, es ineficiencia. Busca ayuda, acelera el proceso y llega al otro lado antes de que el contexto te deje atrás.

Retener talento no es nada fácil. Son profesionales que, si han trabajado su marca personal —sea lo que signifique este concepto—, tienen ofertas de forma más o menos regular para cambiarse de empresa. Como herramienta, la que más se ha usado para intentar retenerlo es subir el salario para disminuir la rotación, pero, como todo lo que toca el parné, tiene un recorrido limitado. Según estudios, la duración de este estímulo dura de dos a tres meses y la dopamina generada por factores crematísticos se diluye y te ves de vuelta al principio de la rueda.

Asumiendo —y es mucho asumir— que pagas un salario acorde al mercado y a las posibilidades de la empresa (no es lo mismo Francisco de Deloitte que Paco de Consultorías Paco and Sons), las claves para retener talento no residen en principios que a veces tildamos de paparruchas, pero que, gracias a las nuevas generaciones —y a pesar de todas las veces que les he criticado—, están volviendo a poner encima de la mesa de negociación.

Un tema importante que hay que tener en cuenta es que todas las personas tenemos unos valores, y poder estar en una empresa que los refleje es importante. Tú puedes ganar un salario de seis cifras haciendo de abogado de personas que viven en la zona gris de la ley y cuyo trabajo es maximizar ese gris y dejar claro que hay una diferencia entre lo que es justo y lo que es legal. Si eres de los que creen en una justicia más al estilo espiritual, trabajar para ciertos perfiles te será más complicado y, por mucho salario que tengas, será difícil. El ejemplo lo hemos tenido hace poco, cuando se ha usado un producto de IA para optimizar ataques militares. Si eres programador y estás convencido de que la filosofía de la guerra es el argumento del que no tiene razón, es poco probable que un aumento de sueldo limpie tu conciencia y es posible que aceptes otro trabajo —con mejor o peor sueldo— en una empresa con unos valores más alineados.

En esta línea, es importante saber que tu trabajo importa. No es lo mismo hacer campañas de marketing para conseguir que la población vea aceptable comer más de lo necesario que realizar una campaña para evitar cualquier tipo de discriminación. Tengo claro que en la primera hay más dinero y en la segunda no, pero es más que probable que una consiga más motivación intrínseca para alcanzar el resultado. Y en este proceso de reducir la discriminación no es necesario que seas el autor del copy: si eres quien trae los cafés, maqueta, diseña o simplemente mantiene el servidor, es probable que te sientas orgulloso de estar en esa empresa. Y si, además, eres el del copy, el orgullo no te cabe en el pecho.

Saliendo de los valores, otro punto importante es que lo que sabemos hacer se tenga en cuenta y que nuestras responsabilidades estén centradas en esas habilidades lo máximo posible, sin medirnos por contingencias que no reflejan nuestro verdadero yo. Además, si esto no fuera suficiente, está el formar a la gente, empujarla y motivarla para seguir creciendo, ya sea de forma vertical o horizontal. Saciar el hambre de aprender de los perfiles motivados, porque ya lo dijo un directivo: un trabajador formado que se va es caro para la empresa, pero uno no formado que se queda es todavía más caro.

Otro tema importante del que no se habla lo suficiente es el miedo de algunos mandos medios a soltar el poder. Querer controlarlo todo es el primero de tus últimos errores. Contrata a gente que sepa más que tú y déjales hacer, porque si quieres manejarlo y controlarlo todo, mejor no lo fiches: contrata al primero que pase por la calle y dile lo que quieres hacer. Has de dar autonomía y, por supuesto, la responsabilidad de sus actos.

Hablar: qué poco valorada está esta capacidad, pero no en el líder, sino en el trabajador. Lo habitual es que las conversaciones sean top-down (de arriba abajo). Lo ideal sería que fuera todo lo contrario: encontrar espacios donde la comunicación de igual a igual fluya, que sea significativa y abierta para plantear situaciones que pueden ser incómodas, pero que se han de plantear. Tener ese espacio donde existe la confianza y la seguridad de que se pueden plantear situaciones y problemas para juzgar y evaluar el problema, y no a la persona.

Y ya para ir finalizando, está el dar retroalimentación, también conocida como feedback. Es importante tener al equipo informado de cómo va todo: de lo negativo, pero también de lo que hacen bien. El refuerzo positivo es un factor que ayuda a crear un mejor ambiente de trabajo, pero ojo, sin caer en el paternalismo y siendo objetivo y justo.

Por último, pero no por ello menos importante, el equilibrio entre vida personal y profesional. No todos tendrán hijos, no todos tendrán familia, pero seguro que todos tienen amigos o aficiones, ya sea leer, ir al cine o lo que sea. Tener un espacio para poder crecer de forma no profesional mediante otro tipo de aficiones es importante para mantener ese circo de tres pistas que es nuestra vida: nosotros, amigos y trabajo.

Estas serían mis ideas, no exhaustivas pero sí importantes, y que creo que no solo los líderes, sino también la cultura de la empresa, han de cuidar no solo para mantener el talento, sino para hacer emerger el que está oculto, evitar el burnout y conseguir el mejor clima laboral posible.

Al final, retener talento no va solo de contratos, salarios o métricas de rotación. Va de personas. De entender que detrás de cada rol hay alguien que quiere sentir que su trabajo tiene sentido, que su esfuerzo es visto y que el lugar donde pasa gran parte de su vida merece la pena. Si lideras un equipo o formas parte de una organización, pregúntate con honestidad: ¿estamos creando un lugar donde la gente quiere quedarse o solo uno del que todavía no se ha ido? Cambiar la cultura no ocurre de un día para otro, pero sí empieza con pequeñas decisiones diarias. Y quizá la más importante es recordar que cuidar a las personas nunca ha sido un coste: siempre ha sido la mejor inversión.

La conversación con Sebastián Barajas empieza con una afirmación incómoda, casi provocadora, pero profundamente honesta: el sistema educativo, tal como lo conocemos hoy, está llegando a su límite. No es una frase lanzada al aire ni una crítica superficial. Es la reflexión de alguien que lleva más de cuatro décadas vinculado al mundo de la tecnología, la empresa y el aprendizaje. Alguien que ha visto cómo cambian las organizaciones, cómo evolucionan los mercados y, sobre todo, cómo aprenden las personas.

Sebastián tiene una trayectoria singular. Comenzó su carrera empresarial en los años ochenta, cuando el término “emprendimiento” ni siquiera formaba parte del lenguaje habitual. Junto a varios socios lanzó en España una aplicación de gestión financiera para empresas, un proyecto tecnológico adelantado a su tiempo que acabó siendo adquirido por Arthur Andersen, compañía que años después evolucionaría hacia lo que hoy conocemos como Accenture. Aquella experiencia lo llevó a trabajar durante una década en el ámbito de la consultoría, participando en el desarrollo de una disciplina que hoy resulta fundamental en cualquier transformación organizativa: la gestión del cambio.

Ese contacto con las organizaciones y con la evolución de las personas dentro de ellas despertó en él un interés profundo por el aprendizaje y por el comportamiento humano. Con los años, ese interés cristalizó en un proyecto propio: Ubiqum, una escuela tecnológica centrada en un enfoque radicalmente distinto de aprendizaje. Una escuela construida sobre una idea sencilla pero poderosa: las personas no aprenden escuchando, aprenden haciendo.

A lo largo de la conversación aparecen paralelismos constantes entre el mundo del aprendizaje y el mundo del deporte. Algo que, desde mi propia experiencia entrenando equipos, resuena con mucha claridad. Nadie aprende a lanzar tiros libres escuchando una conferencia sobre la teoría del tiro. Nadie mejora en baloncesto leyendo un manual sobre cómo botar el balón. En el deporte, entrenamos. Practicamos. Fallamos. Corregimos. Volvemos a intentar.

Ese proceso —objetivo, acción, error, reflexión y mejora— es exactamente el mismo que define el aprendizaje real en cualquier ámbito.

Sin embargo, el sistema educativo tradicional se construyó sobre una lógica muhttps://www.linkedin.com/in/sebastianbarajas/y distinta. Durante décadas hemos organizado el conocimiento en asignaturas, hemos basado el aprendizaje en la transmisión de información y hemos evaluado a los alumnos mediante exámenes que premian, sobre todo, la capacidad de memorizar. Un modelo que, en su momento histórico, tuvo sentido. Pero que hoy empieza a mostrar límites muy claros.

Sebastián plantea algo que invita a reflexionar con calma: el problema no es únicamente qué enseñamos, sino cómo lo enseñamos y cuándo lo enseñamos. El aprendizaje humano está profundamente vinculado a la motivación, al contexto y a la experiencia. Cuando alguien tiene un objetivo claro y significativo, está dispuesto a esforzarse, a equivocarse y a perseverar. Cuando ese objetivo no tiene sentido para la persona, el aprendizaje se convierte en un trámite.

Es una diferencia fundamental.

En el deporte lo vemos todos los días. Los jóvenes que llegan voluntariamente a entrenar lo hacen porque quieren mejorar. Puede que tengan dificultades, que se frustren o que les cueste gestionar el error, pero existe un motor interno que sostiene el proceso: la motivación. Esa motivación cambia completamente la relación con el esfuerzo.

En cambio, cuando el aprendizaje se percibe como una obligación abstracta, desconectada de la realidad, lo que aparece con frecuencia es desinterés, ansiedad o incluso rechazo.

Durante la entrevista también surge un tema que preocupa cada vez más a quienes trabajamos con jóvenes: la gestión de la frustración. Vivimos en una sociedad mucho más permisiva que hace décadas, donde la autoridad se ha transformado y donde las nuevas generaciones crecen en entornos radicalmente distintos a los de sus padres o abuelos. Eso tiene aspectos positivos, sin duda. Pero también plantea nuevos retos.

Muchos niños y adolescentes tienen hoy menos tolerancia al error, menos paciencia con los procesos largos y más presión emocional. No es un fenómeno que pueda explicarse únicamente desde la escuela. Tiene que ver con la cultura, con la tecnología, con el ritmo de la sociedad y con las expectativas que generamos alrededor de ellos.

Aquí aparece una de las ideas más interesantes de la conversación: el papel del profesor o del formador también está cambiando.

En el modelo clásico, el docente era principalmente un transmisor de información. En el modelo que propone Sebastián —y que cada vez vemos más en entornos de aprendizaje avanzados— el profesor se convierte en algo distinto: un acompañante del proceso de aprendizaje. Alguien que guía, que da feedback, que ayuda a desbloquear problemas, que observa cómo piensa el alumno y que también acompaña la dimensión emocional del proceso.

Es un cambio profundo. Porque aprender no es solo adquirir conocimiento. Aprender implica enfrentarse a la incertidumbre, equivocarse, gestionar la frustración y desarrollar confianza en la propia capacidad de mejorar.

Por eso, cuando hablamos de formación —ya sea en el deporte, en la empresa o en la educación— no estamos hablando solo de contenidos. Estamos hablando de personas.

También hablamos de cultura. Y cambiar la cultura, como sabemos quienes trabajamos en transformación organizativa, es probablemente lo más difícil de todo.

El sistema educativo actual nació en un contexto histórico muy concreto. Muchas de sus estructuras se diseñaron en el siglo XIX, en una sociedad industrial que necesitaba orden, estandarización y transmisión masiva de conocimientos básicos. Ese sistema permitió algo extraordinario: democratizar el acceso a la educación y abrir oportunidades a millones de personas.

Pero el mundo en el que vivimos hoy es radicalmente distinto.

La tecnología, la inteligencia artificial y la velocidad de los cambios están transformando el tipo de habilidades que realmente marcan la diferencia: la capacidad de aprender continuamente, de pensar de forma crítica, de adaptarse y de resolver problemas reales.

Eso obliga a replantear muchas de las estructuras que damos por sentadas.

Sebastián lo plantea con claridad: probablemente no existe una solución única ni un modelo perfecto diseñado de antemano. Lo que necesitamos es experimentar, probar, aprender de los errores y construir nuevas formas de aprendizaje basadas en la realidad.

Curiosamente, ese enfoque se parece mucho al que utilizan las mejores empresas tecnológicas cuando desarrollan productos. Se empieza con una versión inicial, se observa cómo funciona, se corrige, se mejora y se vuelve a probar. Proceso iterativo. Aprendizaje continuo.

Exactamente lo mismo que ocurre cuando un deportista entrena.

Al final de la conversación aparece una reflexión que, personalmente, me parece muy potente. Durante décadas hemos asumido que el sistema educativo es algo fijo, algo que simplemente existe y que debemos aceptar tal como es. Pero quizá ha llegado el momento de volver a hacernos preguntas.

Preguntas sobre cómo aprenden las personas.

Preguntas sobre qué tipo de educación prepara realmente para la vida.

Preguntas sobre cómo acompañar a las nuevas generaciones para que desarrollen no solo conocimiento, sino también criterio, resiliencia y capacidad de adaptación.

Son preguntas incómodas. Pero también necesarias.

Porque educar, formar o entrenar —ya sea en una empresa, en un equipo deportivo o en un aula— no consiste solo en transmitir información. Consiste en desarrollar personas capaces de enfrentarse a un mundo complejo.

Y eso requiere liderazgo.

Si este tema te interesa, te invito a escuchar la conversación completa. Hay muchas más ideas, ejemplos y reflexiones que merecen ser exploradas con calma. Estoy convencido de que, tanto si eres formador, directivo, entrenador o simplemente alguien que cree en el poder del aprendizaje, encontrarás en ella muchas preguntas que merece la pena seguir pensando.

Hoy, con todos nosotros, Sebastián Barajas Caseny.

¿Hablamos? https://tatxe.org/contactar Colaborar: https://buy.stripe.com/bIYbLr83U1Sv2w88wx

Muchas empresas creen que están haciendo transformación digital. En realidad, solo están instalando herramientas.

Uno de mis mantras es que la tecnología es un medio, no un fin. Esta afirmación muchas veces se ha tomado como una crítica a los tecnólogos, que en más de una ocasión han cantado las glorias de instalar la solución de moda: en su época fue un ERP, luego el CRM, que si una web y ahora vamos todos locos con integrar la IA en los procesos de la empresa, desde cómo tomamos el café hasta los primeros contactos con el cliente.

La tecnología puede tener dos caras: o hacer un proceso más rápido y con menos errores, como pudo ser el cambio del caballo por el coche; vamos más rápido y podemos mover más volumen de trastos arriba y abajo. No crea una diferencia sustancial, más que llegar más lejos en el mismo tiempo. Otra cuestión es la irrupción de tecnología que rompa algún esquema, como pudo ser la aparición de la aviación comercial y, más todavía, las aerolíneas de bajo coste, llevando pasajeros a lugares que estaban fuera de todas las rutas tradicionales, cambiando economías a lo largo del mundo y cómo se definían las vacaciones y las escapadas de fin de semana.

Con lo que podemos tener en cuenta la tecnología como una herramienta con dos vectores: mejorar velocidad o cambiar cultura. En el primer caso es ir más rápido, no afecta a nada más que a la producción: más en menos tiempo. Pero el verdadero reto es cuando la tecnología nos cambia la forma de trabajar, las relaciones que existían, en definitiva, la cultura.

Cuando tocas la cultura, cuando quieres cambiar la forma en que siempre se han ejecutado las operaciones, cómo se han tomado las decisiones, despiertas más miedos que una película de la Hammer, que, para los que no la conozcan, fue una de las productoras de cine más importantes en el mundo del terror desde los 40 hasta los 70.

¿Qué tiene la cultura que todos tienen miedo a cambiarla? La cultura podría decirse que se basa en varios aspectos. El primero y más obvio es cómo se hacen las cosas, y cada empresa tiene su cultura, desde a qué hora se come pasando por cómo se pagan las dietas de viaje. Otro punto importante es cómo se decide. En una cultura clásica tú podías ir a tu jefe o quizás no al jefe sino al amigo o conocido del jefe del jefe, y si tenías su visto bueno ya podías proceder sin mayores complicaciones. Seguido de esto estaría cómo se premian los aciertos y cómo se castigan los errores. Cada cultura tiene sus sesgos y los trabajadores se adaptan para maximizar su propio beneficio, y una vez te has adaptado a un sistema, cambiarlo es cambiar un comportamiento y una actitud, que tiende a ser complicado. En resumen, una cultura se podría resumir en cómo se gestiona el poder, cómo se distribuye, cómo se alcanza y cómo puedes acceder a sus beneficios.

El poder es lo que tiene, sobre todo cuando lo ostentan líderes carentes de los elementos más fundamentales que definen a un liderazgo: no se quiere compartir, no se quiere transparencia, no se quiere ceder poder para que otros crezcan; en resumen, y como dijo alguien, no se quiere compartir. Esto va por los comerciales que no quieren un CRM para no compartir información de sus clientes —y cuidado con el “sus clientes”—, pasando por el departamento de compras que no quiere que se sepa que a veces hay intercambios que, como decía Mónica Mendoza, son más de egipcios que de otra cosa.

¿Pero qué podemos hacer para minimizar esta resistencia? Lo primero es detectar los puntos donde la cultura va en contra del negocio. Esas parcelas de poder que se quieren reservar a toda costa a expensas del bien común. Detectarlas y afrontarlas directamente, con honestidad y de forma asertiva, pero dejando claro que no hay vuelta atrás y que todos saldremos beneficiados.

Seguido de este proceso, hemos de trabajar en los miedos que genera todo cambio. Trabajar las dudas, las inquietudes, dar formación sobre cómo afecta, impacta y cómo cambia el trabajo de cada persona. Pero, sobre todo, trabajar mucho en el concepto de tolerancia al error. Aceptar que en este proceso de cambio vamos a cometer errores; hemos de crear la atmósfera para poder tolerar el error, estudiarlo, apreciarlo y corregirlo, pero nunca convertirlo en ataques personales. Hemos de recordar que antes de andar gateábamos, y nos costó caernos más de una vez al suelo hasta que conseguimos dominar la técnica de ir sobre dos piernas en vez de sobre cuatro.

Ser consecuente con lo que decimos y con lo que hacemos. A veces se nos llena la boca afirmando que la implantación de determinada solución nos va a potenciar como personas, que seremos libres para crecer como profesionales, que tendremos libertad para conseguir los objetivos marcados, y resulta que el líder de la empresa es de los que tienen un perfil tóxico, como dice algún coach con un gran corazón y empatía: líderes que están por desarrollar. Vendemos esta historia gracias al PowerPoint de la consultora que nos implementa la plataforma, pero detrás de esas siete diapositivas pedimos más control, más datos, más capacidad de ver qué hacen, de influir, de corregir, de tener datos para atar un poco más al equipo.

Siguiendo con esta línea, y aceptando que las herramientas cada vez nos dan más información, no podemos montar esta estructura para seguir repartiendo el poder —y con poder me refiero a los bonus— de forma discrecional. No tiene sentido que la realidad premie a un proyecto y sistemáticamente ignoremos los datos para dar ese incentivo a los que tienen una relación personal más cercana con el decisor.

Con lo que hay que tener claro qué alfombras vamos a levantar al implementar una solución que cambia la cultura, y has de tener las ideas claras para defenderlas, empujarlas y no esconderte cuando los líderes intermedios o mediopensionistas se pongan como gato panza arriba defendiendo su parcela de poder.

Si eres de los que quieren que la empresa mejore, de los que piensan que un líder es un facilitador y no un acaparador de poder, si crees que el efecto Pigmalión existe, que el efecto Miguel Ángel es real, sal de tu despacho y pon tu fuerza donde dices que están tus creencias y lleva a tu empresa o equipo al lugar que le corresponde por capacidades.

Porque implementar tecnología es relativamente fácil.

Lo difícil es aceptar lo que realmente cambia.

La tecnología transforma procesos. Pero lo que de verdad transforma una empresa es quién está dispuesto a cambiar el poder. Y eso no lo decide el software. Lo decide el líder.

Y si en ese camino aparecen dudas —que aparecerán— recuerda que no tienes por qué recorrerlo solo. Existen profesionales y coaches que pueden ayudarte a encontrar y reforzar tu para qué, a poner claridad en tus decisiones y a acompañarte en el proceso de convertirte en el líder que realmente quieres ser. A veces, tener a alguien que te haga las preguntas adecuadas marca la diferencia entre gestionar un equipo y liderar un cambio.

¿Hablamos?

Hay roles que tienen buena prensa o, como mínimo, nos visualizamos ahí, siendo capaces de ejercerlos y, encima, ser realmente excelentes. Vemos frases de bar del amigo, con una confianza que los datos no sustentan, afirmar que si él fuera el entrenador de no sé qué equipo seguro que quedaba campeón. O, en el ámbito empresarial, dejar claro que si él fuera presidente todos cobrarían más, trabajarían mejor y los clientes no solo estarían contentos, sino que harían cola por el simple hecho de poder poner en su portfolio que somos sus proveedores.

No dudo en absoluto de que, en algunos de estos exabruptos, sacados más de una envidia no manifestada que de una capacidad real, existan casos puntuales donde las circunstancias —que decía Ortega y Gasset— nos han privado de un líder que podría haber mejorado no solo la vida de esa persona, sino también la de quienes le rodeaban. Pero lo más habitual es que pocos sepan lo que cuesta no solo montar un equipo de alto rendimiento, sino además mantenerlo.

Ahora supongamos que por esa tradición patria consigues llegar a liderar un equipo de los que llamamos de alto rendimiento, de los que están compuestos por los mejores en su área y tú has de gestionarlos. ¿Qué harías?

Lo más normal es que, por miedo —un sentimiento poderoso que vive en todos nosotros, en algunos con más fuerza porque lo alimentamos más con nuestras inseguridades—, tomara el control y quisieras precisamente eso: tomar el control.

Te veo poniendo reuniones diarias para saber exactamente qué están haciendo, definiendo paso a paso lo que se ha de hacer en cada momento, juzgando cada paso que se da. Ideas totalmente creativas para tener el control. Y si eso no fuera suficiente, explicarías cómo han de hacer el trabajo con pelos y señales. Pero, lo más fundamental, cometerías el error clásico: si por alguna razón todo funciona, el mérito sería tuyo; pero si las estadísticas no mienten, crearías estructuras matriciales del mismo modo que se crean holdings, para que nadie pueda trazar el camino hasta el responsable final.

Mi recomendación para este tipo de entornos no es muy complicada. Y si te quieres ahorrar leer el resto del post, se resume en: contrata a gente más inteligente que tú y deja que hagan su trabajo. No da para hacer un podcast, un máster o vender un curso, pero es lo más cercano a la verdad que vas a encontrar a lo largo de toda la literatura de gestión de talento en entornos de alto rendimiento. Pero me imagino que, ya que estás aquí, por las cuatrocientas palabras que quedan, quédate y te explico mi idea.

De entrada, has de dar un contexto de valores y principios morales básicos a tu equipo. Si sois una empresa a la que le preocupa el medio ambiente, la sostenibilidad y la inclusión, no puedes saltarte estos principios por mucho que financieramente sea rentable: hay barreras que, por cultura, se han de respetar. Has de dejar clara cuál es la cultura y que nos hemos de mover en ese marco para poder convivir todos juntos en el mismo barco.

Este paso es muy importante, y cada vez más. Lo veo en empresas y en equipos: has de dejar claro, y sin lugar a error, qué somos como entidad, qué queremos representar y qué banderas estamos orgullosos de llevar, sean cuales fueren —no estoy aquí para juzgar—. Pero no podemos usar argumentos de eficiencia o eficacia para cambiar una cultura, al menos no de entrada.

Una vez la cultura está definida y los principios claros, podemos pasar ya a trabajar con lo que nos atañe: nuestro equipo. Lo primero que tenemos que tener claro es qué queremos, qué estamos buscando y cómo medirlo. Así que hay que dejar definido claramente qué esperamos de cada uno de ellos y, por supuesto, qué esperamos de todo el grupo en conjunto. Y estos objetivos han de ser lo más medibles y precisos posibles.

Si es un equipo de ventas, serán tantos contratos en el sector X por importe de Y en el periodo Z. Es obligatorio que el equipo te explique a ti de nuevo cuáles son sus objetivos. Es la mejor manera de asegurarte de que te han entendido. Suele ocurrir que las personas dicen que sí por no seguir escuchando, a pesar de no tener ni la más remota idea de lo que has dicho. Pide que te lo expliquen de nuevo y, si es lo que tú quieres, perfecto: primera fase conseguida.

Ahora bien, estos objetivos son objetivos, no métodos ni formas. Cada uno tiene su propio camino para conseguirlos. Uno puede ser más diurno, otro más nocturno; otro trabaja por sprints y otro en formato paso a paso. En resumen, cada uno de nosotros es diferente. No seáis tan ilusos de intentar corregir a Michael Jordan sobre cómo afrontar el tiro decisivo o a Amancio Ortega sobre cómo crear un imperio desde una pequeña tienda de ropa. Dejad que cada cual despliegue su talento de la forma que crea más adecuada y estad siempre atentos por si necesitan ayuda por tu parte.

Otra parte importante, y que no siempre se contempla, es que cada tarea tiene un responsable, para bien o para mal, independientemente de que el resultado se asigne al equipo. Todos y cada uno de los miembros han de tener una responsabilidad directa, absoluta y precisa sobre sus tareas. Hemos de asignar de forma inequívoca y directa el resultado al responsable, de modo que si el objetivo X no se consigue, sepamos no solo qué podemos mejorar, sino también quién es el responsable.

Es cierto que no siempre es tan rápido. Un comercial puede decir que no vende porque el marketing es malo, y el de marketing que hace lo que puede con la castaña de producto, y el de producto que no tienen recursos para hacer nada mejor. Las culpas son siempre huérfanas. Pero si hemos hecho bien el trabajo, estas serán excusas a posteriori, porque antes de empezar todos deberíamos saber los condicionantes antes de iniciar esta aventura.

Confiamos. No solo el líder con el equipo, sino también entre cada uno de ellos. Confiamos porque las tareas han de ser visibles y abiertas. Todos y cada uno de los pasos han de ser trazables y visibles. No por control, sino por transparencia y para poder aprender de los demás. Conocer cómo trabaja una persona que admiramos, respetamos o simplemente creemos que es mejor que nosotros puede ayudarnos a dar un paso más para mejorar, lo cual repercute no solo en nuestro beneficio, sino fundamentalmente en el del equipo. Ojo: no digo que estos procesos hayan de ser abiertos para toda la empresa, pero sí para el grupo.

Por último, hemos de hablar. Hemos de sentarnos con nuestro equipo y ver cómo está funcionando su plan para conseguir los objetivos. Analizar qué funciona, qué no, qué hace falta para mejorar. Todo.

Y no es tanto sentarse para hablar sobre las cosas, sino para crear una estructura de confianza. Poder generar confianza y seguridad, que es lo que correlaciona siempre y de forma positiva con los equipos que funcionan. Así que ya sabes: la idea es hablar de qué tal va, pero lo importante es crear ese vínculo, esa conexión para poder dar seguridad y confianza. No por ser buena persona ni maravillosa, sino por ser honesto.

Porque para poder realmente ayudar a mejorar a tu equipo necesitas que sean capaces de escuchar las verdades incómodas. Si no hay esa apertura, la información no va a llegar y se entenderá como un ataque más que como algo que mejorar.

Liderar un equipo de alto rendimiento no va de controlar más, sino de crear las condiciones para que el talento pueda desplegarse. Y eso exige algo que muchos evitan: asumir responsabilidad, tomar decisiones y dejar de esconderse detrás de procesos, excusas o estructuras. Si realmente quieres liderar, empieza hoy mismo a revisar cómo estás dirigiendo a tu equipo. Pregúntate con honestidad si estás ayudando a que las personas crezcan o si solo estás intentando proteger tu posición. Habla con tu equipo esta semana. Define objetivos claros. Asigna responsables reales. Y, sobre todo, da espacio para que el talento haga su trabajo. El alto rendimiento no aparece por casualidad: se construye con claridad, confianza y responsabilidad. Empieza hoy.

En los entornos de alto rendimiento —ya sea en la empresa, en la tecnología o en el deporte— solemos centrarnos en sistemas, procesos y herramientas. Analizamos métricas, optimizamos estructuras, invertimos en tecnología y diseñamos protocolos cada vez más sofisticados. Todo eso es importante y necesario. Sin embargo, cuando uno observa con perspectiva dónde aparecen realmente muchos de los problemas en las organizaciones, el patrón se repite con frecuencia: el punto crítico suele estar en las personas.

Detrás de cada sistema hay decisiones humanas. Y detrás de cada decisión hay emociones, presión, sesgos, cansancio mental y formas distintas de interpretar la realidad. Cuando los entornos son exigentes y el margen de error es pequeño, comprender ese componente humano deja de ser un detalle secundario y se convierte en una pieza central para entender cómo funcionan realmente los equipos y las organizaciones.

En el podcast Tatxe buscamos precisamente abrir este tipo de conversaciones. Un espacio donde exploramos el liderazgo, la gestión de equipos y el aprendizaje en contextos de alta exigencia. Conversaciones donde la experiencia, la psicología y la práctica profesional se encuentran para entender mejor qué ocurre dentro de las personas cuando intentan rendir al máximo

La conversación de hoy se mueve precisamente en ese cruce entre tecnología, psicología y comportamiento humano

Durante la entrevista hablamos con una profesional que lleva más de dos décadas trabajando en el mundo del desarrollo de software, la ingeniería de sistemas y la implementación de normas tecnológicas. A lo largo de su carrera ha participado en proyectos complejos, auditorías y procesos de implantación en organizaciones donde la seguridad y la tecnología ocupan un papel central. Sin embargo, con el tiempo empezó a observar algo que se repetía con demasiada frecuencia.

Las normas estaban bien diseñadas, los procesos estaban definidos y los sistemas funcionaban correctamente. Aun así, los problemas aparecían. Y cuando se analizaban en profundidad, muchas veces el origen no estaba en la tecnología, sino en la forma en que las personas interactuaban con ella.

A partir de esa observación empezó a interesarse por un territorio que rara vez se explora en profundidad en el mundo tecnológico: la psicología del comportamiento humano dentro de los sistemas de seguridad y dentro de las organizaciones.

Durante la conversación aparece un concepto especialmente interesante: la mente humana como nueva superficie de ataque.

En el ámbito de la ciberseguridad se habla habitualmente de “superficie de ataque” para referirse a los puntos vulnerables de un sistema. Se analizan arquitecturas tecnológicas, redes, servidores o aplicaciones. Sin embargo, existe una capa que durante mucho tiempo ha quedado fuera de ese análisis profundo: la capa humana.

Muchas de las brechas de seguridad más relevantes no ocurren por un fallo técnico, sino por decisiones humanas que se producen en momentos concretos. La ingeniería social, por ejemplo, se basa precisamente en entender cómo reaccionan las personas ante determinadas emociones como la urgencia, el miedo o la curiosidad. Cuando esos factores entran en juego, incluso profesionales experimentados pueden tomar decisiones impulsivas.

Este punto conecta directamente con algo que también vemos en liderazgo y gestión de equipos. Las personas no somos completamente racionales. Tomamos decisiones influenciadas por nuestro contexto, por nuestras experiencias previas y por nuestro estado emocional en ese momento. En entornos de alta presión, donde las decisiones se toman con rapidez, entender estos mecanismos resulta especialmente relevante.

Otro aspecto que surge durante la conversación tiene que ver con el impacto psicológico que pueden provocar los incidentes digitales. Cuando alguien sufre un robo físico, la situación es clara y visible. El objeto desaparece y el hecho se entiende con facilidad. Pero cuando ocurre un ataque digital, el proceso es mucho más difuso. Muchas veces la persona afectada ni siquiera ve lo que ha ocurrido ni entiende exactamente cuándo empezó.

Esto genera una reacción emocional que, como explica nuestra invitada durante la conversación, puede parecerse mucho a un proceso de duelo. Primero aparece la negación, después la negociación y más tarde la frustración o la rabia al comprender la magnitud del problema. Finalmente llega la aceptación. Este proceso demuestra que los incidentes digitales no son únicamente un problema técnico, sino también una experiencia profundamente humana.

A partir de estas reflexiones aparece otro concepto interesante que exploramos durante la entrevista: la psicociberseguridad. Una aproximación que busca integrar la psicología, la psicometría y la tecnología para entender mejor cómo reaccionan las personas en entornos digitales y cuáles son sus verdaderos puntos de vulnerabilidad.

Cada persona tiene patrones de comportamiento distintos. Algunas reaccionan con impulsividad, otras con exceso de confianza y otras con bloqueo ante situaciones de presión. Si no comprendemos esos patrones resulta muy difícil construir sistemas realmente seguros o diseñar organizaciones que funcionen de manera sólida.

Este mismo principio aparece también en la gestión de equipos. En muchas organizaciones encontramos profesionales técnicamente brillantes, pero cuyo perfil psicológico no siempre encaja con el tipo de presión o frustración que exige su rol. En determinados puestos —especialmente aquellos vinculados a la gestión de incidentes o al análisis constante de amenazas— la presión forma parte del trabajo. No todos los perfiles están preparados para sostener ese nivel de tensión durante largos periodos de tiempo.

Este tipo de reflexiones nos recuerda algo que a veces olvidamos en las organizaciones modernas. Los sistemas se pueden diseñar y optimizar, pero los comportamientos humanos no se programan de la misma manera.

Durante la conversación también aparece una reflexión sobre el momento tecnológico que estamos viviendo. La inteligencia artificial, la automatización y los sistemas digitales están avanzando a una velocidad extraordinaria. Cada vez delegamos más tareas cognitivas en la tecnología, desde cálculos hasta decisiones operativas o procesos de análisis.

Sin embargo, ese avance plantea una pregunta importante. Si dejamos que la tecnología piense por nosotros, recuerde por nosotros o decida por nosotros, ¿qué ocurre con nuestras propias capacidades cognitivas? La tecnología puede ser una herramienta extraordinaria, pero solo si recordamos algo esencial: debe ampliar nuestras capacidades, no sustituirlas.

Quizá uno de los grandes retos de los próximos años no será únicamente tecnológico. Será profundamente humano. Será aprender a convivir con sistemas cada vez más complejos sin perder la capacidad de pensar, analizar y decidir de forma consciente.

En el fondo, esta conversación vuelve a recordarnos algo que aparece constantemente cuando hablamos de liderazgo, aprendizaje y desarrollo personal. Las personas no somos sistemas terminados. Somos sistemas en desarrollo continuo. Y quizá uno de los mayores errores que cometemos es pensar que ya estamos completamente formados, cuando en realidad seguimos evolucionando y aprendiendo todo el tiempo.

Este tipo de conversaciones nos ayudan precisamente a abrir nuevas perspectivas, cuestionar certezas y explorar territorios donde la tecnología, la psicología y el comportamiento humano se encuentran. Porque cuando hablamos de seguridad, liderazgo o alto rendimiento, en realidad siempre estamos hablando de lo mismo.

De personas.

Hoy, con todos nosotros, Liliana Mira.

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Si entiendes los objetivos, entiendes a veces qué se está dejando en el camino. Es como suelen decir en las series de detectives: ¿quién se beneficia? Y uno de los temas que me preocupa son las personas, y me parece extraordinariamente significativo que en un entorno que quiere definir un estándar de trabajo como ITIL no tenga las herramientas para medir el burnout de quienes tienen que vivir bajo su paraguas.

Hablando de esta situación con una responsable de calidad, hasta no hace mucho no se medía ni se contemplaba el estado de fatiga mental de los trabajadores. Se medían procesos, protocolos, tiempos, seguimientos y todo lo que uno podría esperar en un contexto de los años ochenta. Pero ni rastro de las personas.

Afortunadamente, esto está cambiando, y ya sea de forma directa, como la ISO 45001, o de forma indirecta, ahora podemos empezar a dar un paso más y mejorar no solo la productividad de nuestros equipos, sino evitar que se nos quemen los equipos y el talento.

Podemos medir esta realidad de forma indirecta o directa. De entrada, podemos coger los datos que nos ofrecen los sistemas que tenemos instalados, como:

• Aumento de horas extras sin justificación. No existen deadlines ni sprints ni nada que justifique alargar la jornada laboral más allá de las horas marcadas.

• Tener la agenda llena de reuniones. No tenemos espacios libres para recuperar foco y volver a producir, sino que, sin solución de continuidad, tenemos reuniones en cascada sin objetivos ni agenda, y sin conclusiones ni responsables.

• Actividad fuera del horario de trabajo, como enviar parches, responder tickets, correos y chats en horarios que no son los designados por la empresa.

• Más errores en el código, más rollbacks, más tickets abiertos con más carga de trabajo y retraso en la entrega de proyectos.

• Más bajas de corta duración, más rotación y personas clave que renuncian.

Si esto no nos da pistas, podemos ver los datos más objetivos usando la técnica más antigua pero eficaz, que es preguntar:

• Lo más fácil es tomarse un café con tu equipo de forma individual y mostrar interés genuino sobre cómo está, cómo se siente y cómo ve la carga de trabajo.

• Encuestas quincenales con escalas tipo Likert preguntando sobre cómo se encuentran a nivel personal.

• Preguntas abiertas, cortas y enfocadas como: ¿qué cambiarías para ser más eficiente? ¿Cómo ves la cantidad de reuniones que tienes?

• Usar test de burnout que estén en el mercado para validar tus opiniones y las encuestas que haces.

Aspectos más sociales que sí podemos apreciar:

• No hay participación en foros de empresa ni eventos.

• Más multitarea y más tiempo apagando fuegos.

• Reducción del tiempo de respuesta en tareas rutinarias.

• Menos relaciones personales en el trabajo, como ir a tomar algo después o ir al cine.

La pregunta importante sería cómo evitar estas situaciones. Podemos coger el listado que hemos escrito arriba y definir limitaciones. Pero antes de que nos posea el espíritu de las tablas de la ley, tenemos que hacernos unas cuantas preguntas.

La primera y más importante es: ¿estamos infradimensionados? Es importante reconocer que la estructura que antes funcionaba ahora no puede recibir soporte ni cobertura con los recursos actuales. Los equipos estiran sus horas y hacen esfuerzos extra para intentar dar el mismo servicio, con lo que acaban haciendo más horas, acumulando más fatiga y cometiendo más errores, lo que vuelve a alimentar el ciclo. Si tenemos claro que nos falta personal, la solución no es otra que contratar; no hay muchos más parches a corto plazo al respecto.

También puede ser que los procesos hayan dejado de ser eficientes y que la burocracia se haya colado en nuestros sistemas. Y recordad: la burocracia siempre quiere infiltrarse en cualquier organización. Esto lleva a más horas no productivas y, sobre todo, no facturables, con lo que el rendimiento general cae poco a poco. Entonces se generan más reuniones para descubrir el problema y volvemos al ciclo.

Y, a partir de aquí, puede ser que el equipo no esté preparado para el reto que tiene, ya sea porque se ha cambiado un proceso, se ha introducido nueva tecnología o cualquier factor que modifique la cultura o el estatus profesional de los trabajadores. Los cambios de paradigma, alineación o metodología son los más complicados de implementar y generan mucha resistencia, desde el primer trabajador hasta todo el equipo directivo.

Tener claro si tu equipo está en proceso de burnout y en qué categoría cae es el primer paso para prevenirlo y actuar antes de que sea demasiado tarde. Y este es el trabajo que tienes como líder: servir a tu equipo para que no se pierda talento, defender la solución correcta y orientarlos en la dirección adecuada.

Porque al final no se trata solo de cumplir métricas, auditorías o estándares. Se trata de entender que los resultados sostenibles nacen de equipos sostenibles. Y un equipo sostenible no es el que aguanta más presión, sino el que trabaja con claridad, propósito y energía suficiente para seguir construyendo mañana. Si cuidas eso, el rendimiento llega como consecuencia.

Cuando estés listo, hablamos https://www.tatxe.org/contactar

A todos nos gusta el talento, hablamos de él con una confianza que a veces me asombra. Todos decimos que no solo detectamos el talento, que lo cuidamos, que lo cultivamos, y que si no lo tienes, con el curso de dos horas y media entre café y una pasta de chocolate te convertimos en un experto en descubrir y gestionarA veces, nosotros tenemos la suerte de encontrar una persona con talento y a veces, conseguimos no estropearlo en el proceso. Esto es un suceso que ocurre mucho en el deporte, jóvenes con proyección que se integran en un sistema de alto rendimiento para convertirse en parte de un sistema que no solo lo pule tan bien, sino de forma tan concienciada que le elimina todo el talento que podría haber tenido. Algo que ocurre también en las empresas, que convertimos perfiles que podrían brillar y dar de comer los siguientes cinco años con sus aportaciones en esclavos de procesos y normativas que demuestran que el experimento de los plátanos y la escalera tiene todo el sentido.

Por eso, más allá de ponernos todos estupendos con lo que creamos talento, detectamos talento, o cualquier otro sinónimo, lo que me preocupa cada vez más es cómo cuidamos el talento que nos han dado. Por razones que todos los de RR. HH. conocen, las posiciones de líder se basan más en un título en la tarjeta que en una formación y una capacidad, y estos perfiles sí creo que se les puede formar para ser unos mejores gestores, facilitadores y en resumen ser lo que dicen que su tarjeta afirma que son.

Voy a escribir a vuelapluma las causas que me vienen a la memoria, las razones por las que el talento se quema. No voy a ser muy exhaustivo y voy a recurrir a la memoria y a la experiencia recordando los lugares por donde compañeros míos han pasado y que yo a veces también he tenido que transitar.

Falta de dirección clara

Nadie sabe hacia dónde remamos, con las variantes de que los martes queremos ir al norte, los jueves al sur y los miércoles y viernes hay otro responsable que nos dice que hay que ir al este.

No saber qué se quiere es un error tan básico que me sigue doliendo el alma, como ocurre tantas veces. Si no conocemos dónde queremos ir, no tenemos ni la más remota idea de qué hay que hacer. Pero muchas organizaciones, para dar la impresión de control y mando, exigen trabajos que al cabo de poco tiempo se tiran a la basura, a pesar de las reuniones, los sprints y la presión que se desliza de arriba a abajo, donde el último de la fila ve cómo todo se centra en sus espaldas.

Siguiendo con esta lógica, tenemos los indecisos, que no saben si quieren carne o pescado, y van cambiando de prioridad y objetivos. Esto ocurre porque en el fondo no tienen ni la más remota idea de qué se necesita y tienen poca confianza como para expresarlo en público y consensuar una idea común, o bien porque arriman el ascua a su sardina en función de lo que diga la dirección y quieren ganar puntos. En ambos casos, el que se pasa el día corriendo de un sitio para otro como pollo sin cabeza no creo que esté muy contento de los cambios de prioridad.

Otro punto interesante es qué se considera éxito. En formación diría que éxito es que el niño quiera seguir jugando, en la empresa debería ser que el salario emocional le mantenga ligado y vinculado con la empresa. Pero la verdad es que el éxito se define como ganar a cualquier precio la mayoría de las veces. Y esto te da un número, una cifra que te permite presentarte ante los demás: soy campeón de Catalunya, he aumentado ventas en un 20 % y lo único que has conseguido es quemar al equipo.

También es posible que el éxito se convierta en el fracaso del siguiente que venga cuando entregamos productos que sabemos que tienen errores pero no hemos querido corregirlos porque esto ya será responsabilidad de otro, o más sencillo, que el éxito solo tenga un dueño, y no sea compartido con todos.

Mejor no hacer nada ante el riesgo de equivocarse

Cualquiera que tenga interés en estos temas sabe que lo que define un equipo de éxito se basa en tener un ambiente laboral donde se pueda comunicar, y comunicar no es decir “muy bien” sino que los errores se comuniquen, que se pueda hablar de inseguridades, que equivocarse no sea un estigma.

Estos entornos, donde el fallo está señalado de forma significativa, donde la duda solo tiene el significado de debilidad y cuando las preguntas no se contestan porque ya ni se atreven a realizarse, son la antesala del descalabro.

Si tú como líder no eres capaz de generar no solo la confianza, sino el contexto para entender el error, analizarlo y aprender de él; si todo el que se equivoca se margina, aparta y se le recuerda ese error, ¿cómo crees que va a afrontar las situaciones que nos toca vivir? A día de hoy no hay verdades, hay probabilidades, y esto significa asumir un porcentaje de fallo, y si no podemos proteger a nuestro equipo para que el fallo sea parte del proceso, nadie va a arriesgarse ni salirse del protocolo. Consecuencia: cero errores, cero creatividad, cero mejoras, cero beneficio a largo plazo.

Sobrecarga sin sentido

Esta es una discusión que he tenido más de una vez con algún jefe que llegó a tener ese cargo por misterios de la vida. Él afirmaba que hay que dar el cien por cien siempre, y yo soy más del dar el ochenta por ciento el ochenta por ciento del tiempo, porque cuando venga el momento de apretar, tendrás ese margen de reacción, pero si ya das todo lo que tienes, no hay capacidad de reacción.

Esto me recuerda a la historia de dos leñadores que se levantaban a cortar leña a las nueve de la mañana, uno durante 10 horas seguidas y el otro hacía cuatro horas, desaparecía durante dos más, y luego continuaba otras cuatro. El resultado al final del día era que el que desaparecía durante dos horas cortaba más leña que él. El que se deslomaba 10 horas diarias le preguntó qué es lo que hacía durante esas dos horas, y simplemente le dijo: “primero descanso y luego afilo el hacha”. Y confío en que todos veáis la metáfora del hacha que simboliza mejorar conocimientos y habilidades.

Desalineación entre capacidad y rol

¿Os suena esto de conocer tres personas que tienen el mismo trabajo, en la misma empresa, y para uno es un tostón y para otro es algo que le gusta y reconforta y para el tercero es una fuente de estrés y ansiedad? Es el mismo trabajo, misma exigencia, misma empresa, pero tres reacciones totalmente distintas. Lo que cambia son las personas y cada una de ellas tiene capacidades diferentes, lo que implica que el trabajo que han de hacer no se percibe de la misma forma: para unas será aburrido, para otras un reto y para el resto, algo que les supera y no saben cómo gestionarlo.

En las empresas ocurre lo mismo, pero basta con acudir a las ofertas de empleo y ver qué requisitos piden para un trabajo. Estoy de acuerdo en que ahora las empresas tienen la sartén por el mango con el paro que hay, pero han de ser conscientes de que van a contratar personas por encima de lo que necesitan y les durarán dos días. No es que falte talento, es que el talento no acepta las normas que hay y no entendemos que para ser científico en el CERN no es necesario acreditar tener conocimiento de lenguas muertas.

Yo tengo una silla que no puede estar vacía

Al mal líder se le reconoce rápido por este factor: quiere poder ver a su equipo siempre. Si no los tiene cerca y sobre todo, si no vienen a la oficina todos los días y todas las horas se pone nervioso. Has de conocer muy bien tu trabajo y a tu equipo para poder controlar los tiempos, las cargas y lo que están haciendo sin tener que pasearte como un profesor en un aula en medio de un examen para que los niños no copien.

El presencialismo es una lacra y solo tiene sentido en trabajos por turnos o con horarios claros como puede ser retail, logística, etc. Hemos de saber gestionar a las personas no porque las vemos sino por lo que nos producen y entregan en tiempo.

Además, esta cultura de estar disponibles nos lleva a la esclavitud moderna: como tienes móvil de empresa, te puedo contactar cuando quiera, lo cual es otro clavo en el ataúd que entierra al talento.

Hablar es de cobardes

Este punto, y último, es uno de los que más he sufrido y me duele personalmente. La falta de comunicación, cuando no solo hay interés en la persona sino en lo que produce y entrega. Lo cual puedo llegar a entender, pero cuando la conversación consiste en escuchar, asentir y no plantear problemas es cuando se me encoge el alma.

Hay personas que necesitan que les escuchen, necesitan explicar su vida y otras que no, que son directas y claras. Y a todas hay que darles su contexto de expresión y relación. No me sirve que esto es un negocio y no te lo tomes de forma personal. Evidentemente que no deberíamos hacerlo, pero hemos de ser conscientes de que todos somos personas y que si se ha muerto mi madre, mi hijo o tengo un problema o una situación con un cliente, escuchar no es una pérdida de tiempo, es un momento de mostrar conexión.

Si no somos capaces de relacionarnos con nuestro equipo a un nivel humano, ¿qué dice esto de nosotros? ¿Cómo van a confiar? ¿Cómo vamos a tener un feedback honesto?

Ojo, y con conversación no digo que seamos todos el capitán gominola a bordo de la piruleta mágica en el país de las chuches. Hemos de dar la información necesaria, a veces dura e incómoda, pero también ser capaces de darla de una forma que nos comprendan y entiendan, y a su vez, recibir el feedback que nos dan, porque mandar puede gustar, pero hemos de aceptar las críticas que nos pueden llegar por cómo lo hacemos.

Si diriges personas, esta responsabilidad es tuya. El talento no se pierde por falta de capacidad, se pierde por contextos mal diseñados. Pregúntate con honestidad qué estás reforzando: ¿la obediencia o el criterio?, ¿la presencia o el impacto?, ¿el resultado inmediato o la sostenibilidad del equipo? Liderar no es exigir más, es crear las condiciones para que otros puedan dar lo mejor sin romperse en el intento. Revisa tus decisiones, escucha de verdad, define rumbo y protege el espacio donde se pueda pensar, equivocarse y crecer. Si quieres resultados extraordinarios, empieza por construir entornos que no destruyan a quienes deben lograrlos.

En los entornos de alto rendimiento —ya sea en la empresa, en el deporte o en la formación— solemos obsesionarnos con métricas, resultados y objetivos trimestrales. Todo importa. Cada detalle suma o resta. Pero hay algo que marca la diferencia cuando la presión aprieta y las decisiones pesan: la capacidad de gestionar lo que ocurre dentro de las personas mientras intentan lograr lo que ocurre fuera.

En el último episodio del podcast Tatxe he conversado con Usoa Arregui, profesional con una trayectoria poco convencional: formada en Derecho, dio un giro profundo hacia el coaching tras atravesar un conflicto de valores que le obligó a replantearse no solo su carrera, sino su manera de estar en el mundo. Este resumen recoge algunos de los momentos más relevantes de nuestra conversación. No todos. Solo aquellos que, en mi opinión, pueden ayudarte a repensar tu forma de liderar.

Hablamos del cambio profesional no como un impulso místico, sino como un proceso de transformación consciente. Usoa lo expresa con claridad: nadie la “tocó con una varita”. Hubo trabajo personal, revisión de creencias y, sobre todo, un ejercicio profundo de humildad. Escuchar dejó de ser una técnica para convertirse en una postura vital. Y aquí aparece un punto crítico para quienes lideramos equipos: creemos que escuchamos, pero muchas veces solo esperamos nuestro turno para hablar.

En la gestión de equipos de alto rendimiento, la escucha no es opcional. Es estratégica. No se trata únicamente de recoger información; se trata de generar confianza, de crear seguridad psicológica. Cuando un directivo es incapaz de sostener el silencio, cuando interrumpe, cuando prioriza la urgencia sobre la comprensión, erosiona algo mucho más valioso que cinco minutos de agenda: erosiona la relación. Y sin relación, no hay rendimiento sostenible.

Durante la entrevista abordamos la diferencia entre el “por qué” y el “para qué”. En mi experiencia trabajando con líderes y entrenadores, el “por qué” puede llevarnos a narrativas infinitas que justifican, explican y racionalizan. El “para qué”, en cambio, orienta. Da dirección. Conecta con la necesidad subyacente y activa la responsabilidad personal. En entornos donde la acción es determinante, esta distinción cambia conversaciones y resultados.

También profundizamos en los perfiles conductuales, en cómo tendemos a refugiarnos en aquello que nos resulta cómodo. Usoa hablaba de su perfil dual —fuego y aire— y del conflicto interno que vivió al no querer aceptar ciertas facetas de sí misma. Me interesa esta idea porque en la empresa sucede algo similar: muchos líderes se escudan en su “estilo” para justificar comportamientos rígidos. “Yo soy así”. Ese argumento es una renuncia al crecimiento. Todos tenemos preferencias, pero liderar implica adaptarse. Si no eres capaz de comunicarte en función de quien tienes delante, no estás liderando: estás imponiendo.

La presión es otro de los grandes temas. Cuando faltan 300.000 euros para cerrar el trimestre, cuando el tiro libre decide el partido, cuando el error impacta en la cuenta de resultados, el sistema nervioso se activa. La pregunta no es si habrá tensión. La pregunta es cómo la gestionas. Usoa aportó una reflexión que comparto plenamente: un cierto nivel de miedo es funcional. Nos mantiene atentos. Nos protege. El problema aparece cuando cedemos el control a la emoción y dejamos que gobierne nuestras decisiones.

En este punto entramos en un terreno esencial: la gestión del error. En demasiadas organizaciones se penaliza al mensajero. Se castiga a quien trae la mala noticia. Y eso genera silencio, ocultación y miedo. Si quieres destruir la seguridad psicológica de un equipo, empieza por ahí. La propuesta que surgió en la conversación es sencilla y poderosa: agradecer. “Gracias por decirlo”. Esa frase abre una puerta distinta. El error no es un fracaso moral; es información. Y cuando se aborda como fallo de sistema —no como culpa individual— se convierte en aprendizaje colectivo.

He vivido situaciones en equipos donde siete cosas fallan en cadena. Es tentador buscar un culpable. Pero el liderazgo maduro exige otra mirada. Exige entender que trabajamos en sistemas interdependientes. Que si algo no funciona, todos tenemos algo que revisar. Esta perspectiva no elimina la responsabilidad individual; la contextualiza. Y eso fortalece la cultura.

Otro aspecto que tocamos fue la diferencia entre ser amable y querer agradar. En liderazgo, confundir ambas cosas es peligroso. Decir lo que el otro necesita escuchar, aunque incomode, es un acto de respeto. Evitar conversaciones difíciles por miedo a perder aprobación es una forma de debilidad directiva. La amabilidad real conecta con los valores y asume el coste de defenderlos.

Hablamos también de pertenencia. Cuando alguien llega a un equipo con la misión de transformar, corre el riesgo de comportarse como un elefante en una cacharrería. Olvida que ese sistema existía antes de su llegada. Que, con sus luces y sombras, ha permitido que hoy exista la oportunidad de cambio. Integrarse no significa resignarse. Significa comprender antes de intervenir. Observar antes de juzgar. Y, cuando detectes un “elefante en la habitación”, tener el coraje de nombrarlo con respeto.

En el deporte, como en la empresa, el grupo influye de manera decisiva. Si te rodeas de personas que te desafían, creces. Si te acomodas en entornos que no te exigen, te estancas. Pero no olvidemos algo esencial: cuando entras en un grupo, tú eres el que ha llegado. Adaptarte no es perder identidad; es demostrar inteligencia relacional.

Hay una frase que Usoa compartió y que resume gran parte de la conversación: tanto derecho tengo yo a ser como soy como el que tú tienes a ser como eres. Trasladado al liderazgo, esto implica reconocer que tu visión no es la única válida. Que la diversidad de perspectivas enriquece. Y que la madurez consiste en sostener la tensión entre diferencia y cohesión.

No hemos hablado aquí de todo lo que abordamos. Quedan fuera matices, ejemplos, anécdotas y reflexiones que merecen escucharse en primera persona. Pero si algo quiero que te lleves de este resumen es esto: liderar en alto rendimiento no va solo de resultados. Va de personas. De emociones bien gestionadas. De conversaciones valientes. De aprender del error sin destruir la confianza. De sostener la presión sin perder la humanidad.

Si diriges un equipo, entrenas a jóvenes o acompañas procesos de cambio, pregúntate hoy: ¿estoy creando un entorno donde se puede fallar y aprender? ¿Escucho de verdad o solo espero mi turno? ¿Defiendo mis valores con respeto o busco agradar?

El rendimiento sostenible empieza por ahí.

Hoy, con todos nosotros, Usoa Arregui.

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Hoy os traigo el caso de Matthieu Piccard, una persona que nadie conoce y a nadie interesa conocer. Matthieu fue desarrollador de los sistemas de navegación de las sondas espaciales, precursor de los modernos GPS y de la tecnología WiFi que disfrutamos en muchos lugares. Matthieu, Matt para los amigos y para su gata Kitty, dejó todo el ambiente de desarrollo tecnológico para perseguir una meta: encontrar el significado de la vida, responder a las tres grandes preguntas que nos han perseguido como especie: ¿de dónde venimos?, ¿quiénes somos? y ¿adónde vamos?

Durante años estudió psicología, mindfulness y todo tipo de disciplinas que podrían dar respuesta a esa pregunta acuciante. Al final, tras abandonar su trabajo y muchos años de búsqueda por regiones remotas e inhóspitas como su cocina, el lavabo e incluso acudir a lugares tan lejanos como el bar de la plaza, Matt descubrió no solo cuáles eran las respuestas, sino que se convirtió en el hombre más feliz del mundo según la neurociencia. Nadie era más feliz en el mundo que él, ni siquiera un niño con zapatos nuevos, ni siquiera quien ha encontrado el amor de su vida.

Por otra parte, había dejado de aportar a la sociedad: había dejado el trabajo, vivía de una pensión en su casa y no pisaba la calle si no era estrictamente necesario; no hablaba con nadie, no tenía amigos y solo comía tofu rebozado en aire.

La historia de Matt nos ha de recordar que la felicidad no es un objetivo en sí mismo, sino el contexto en el que se desarrolla un trabajo. Una empresa ha de tener objetivos que se han de cumplir y no son el estado de ánimo; pero el objetivo, ya sea facturar, reducir el número de errores, el uptime o cualquiera que sea la métrica aplicable, ha de estar rodeado de un ambiente laboral que favorezca el desarrollo.

No sé si os ha pasado que, cuando tenéis que realizar una tarea complicada, lo ideal es hacerla con el estómago vacío, con ese punto de hambre que te lleva a enfocarte más en el objetivo y poner todas tus neuronas en pos de esa meta. Hay un estudio que correlaciona la comodidad de un coche con los accidentes y tenía una conclusión: cuanto más cómodo y relajado era conducir, más accidentes se producían.

Del mismo modo, pensad en los padres que se lo dan todo hecho a sus hijos, que no les consienten ninguna frustración y que, en vez de permitir que se desarrollen, lidien con la frustración y encuentren caminos para lograr sus objetivos, prefieren no verlos luchar contra su frustración y solucionan por ellos sus problemas. El resultado son adolescentes con escasa resistencia al error, mimados y cuya capacidad para superar situaciones de presión tiende a cero.

Esto refuerza mi teoría: cierta tensión es necesaria para no dormitar en el lugar de trabajo, avivar el ingenio y seguir adelante. Que darlo todo masticado es la antesala del fracaso y que vivir bajo un látigo genera depresión y abandono.

Ese margen entre tener un entorno seguro y feliz y un entorno que nos rete es la clave de todo entorno productivo. Ese equilibrio, tan difícil de conseguir, es el que toda estructura empresarial ha de buscar, encontrando el punto justo entre la exigencia desmedida y la relajación absoluta.

Y aquí es donde entráis vosotros, directivos. No estáis para elegir entre presión o bienestar, sino para diseñar el equilibrio que hace crecer a las personas sin romperlas. Las organizaciones no fracasan por falta de talento, sino por falta de contexto. Preguntaos con honestidad: ¿estoy exigiendo con sentido o presionando por miedo?, ¿estoy protegiendo en exceso o desarrollando carácter?

Vuestro liderazgo marca el tono emocional de todo el sistema. Construid entornos donde haya seguridad para intentar y exigencia para mejorar. No deleguéis esa responsabilidad en Recursos Humanos ni en la cultura “que ya existe”. Decidid hoy qué tipo de tensión queréis generar: la que paraliza o la que despierta. Y actuad en consecuencia.

En los clubs deportivos, cada fin de temporada se produce la misma reunión, sobre todo en los clubs que quieren codearse con la élite, y la pregunta es la misma en todos y cada uno de ellos: ¿quién es bueno?, ¿a quién hemos de cortar?

Es un método cruel, sobre todo para niños y adolescentes, pero los coordinadores y, sobre todo, los entrenadores quieren jugar lo más alto posible porque los padres que se quedan pueden lucir que su hijo juega en liga oro o preferente. Los padres que se quejan ven que les pueden cortar sin contratiempos y los niños ven que lo que se premia no es mejorar, sino rendir.

En estos pequeños cuatros de mayo que tan bien reflejó Goya, hay siempre un damnificado, que son todos. Desde el niño que se ha de despedir de sus compañeros, los que se quedan, los padres y el entrenador, que hereda un equipo que han construido como un Frankenstein a base de las mejores piezas de otros lugares.

Pero me quiero detener aquí en el niño que expulsan del club por carecer de un talento que se mide, un talento que se pueda reflejar en un acta. Quizás el niño al que le invitamos a cerrar la puerta por el otro lado es el niño que hace que el equipo funcione, el que ejerce de líder en el vestuario, el que con una simple mirada consigue que los demás suban su nivel en los entrenos, que bajen el culo en defensa y que muerdan todos los balones. Estos perfiles, que no aportan puntos pero que elevan al resto, son las víctimas de los finales de temporada.

Del mismo modo, nos encontramos en las empresas con profesionales que no hablan en las reuniones, que no participan en las fiestas que montan los de RR. HH. para su propia gloria, pero que, de forma extraña, son a los que miran el resto de compañeros para aunar esfuerzos y entregar un proyecto; los que suavizan los roces normales entre departamentos y a los que todos consultan y que él, en su paciencia, aconseja y guía para que sus objetivos estén alineados, al menos un trimestre más.

Para mayor gloria, son los que saben cómo funciona cada pequeño detalle, cómo conseguir las pequeñas mejoras que pueden llevar a cobrar un bonus o reducir personal. Pero, como no son esclavos de la exhibición pública, se guardan los comentarios porque nunca encuentran una persona que pierda cinco minutos con ellos, o ellos ya no confían en los líderes de tarjeta, que en vez de sumar como grupo se apropian de ideas ajenas.

Si esta situación no fuera poco, además contratan consultoras que, tras un PowerPoint lleno de colores y conceptos más artísticos que accionables, concluyen, sin decirlo: hacer lo que dice Paco, pero disfrazado de otro nombre, otro proceso, otro modelo y con el nombre de postín de la consultora.

Este perfil, este Paco, Ana, Fran o como se llame, es el que seleccionan los líderes que no conocen a su equipo, directivos desconectados que llevan a departamentos a pasar de sobrevivir en las tormentas a fracasar en los buenos tiempos.

Uno de los objetivos de toda organización sería detectarlos, cuidarlos, formarlos y motivarlos para que ese talento no quede eclipsado por egos, sino que brille y guíe al resto de sus compañeros a conseguir las metas que antes creían imposibles, pero ahora están al alcance de un pequeño esfuerzo extra.

La próxima vez que evalúes a alguien —en un club o en una empresa— hazte una pregunta incómoda: ¿estoy midiendo lo visible o estoy entendiendo lo valioso? Si solo premias el brillo inmediato, perderás el talento que sostiene al equipo cuando nadie mira. Detecta a esos perfiles, habla con ellos, dales espacio y responsabilidad. Porque las organizaciones que ganan no son las que más exhiben, sino las que mejor reconocen y activan el talento invisible. Y eso empieza por una decisión concreta: la tuya.

En este episodio del podcast Tatxe me senté a conversar con una experta en IA. Y no fue una charla superficial sobre inteligencia artificial. Fue una conversación incómoda, profunda y necesaria sobre creatividad, liderazgo y futuro.

Laia no habla desde el miedo ni desde la euforia tecnológica. Habla desde la práctica. Es directora creativa especializada en IA, artista que trabaja con modelos propios entrenados durante años y divulgadora convencida de que la creatividad no va a morir.

La pregunta que sobrevoló toda la conversación fue clara:

¿Estamos ante el fin de la creatividad humana… o ante su mayor oportunidad?

Creatividad: talento innato o disciplina entrenable

Laia defiende algo que comparto: todos nacemos creativos.

El problema no es la falta de talento, sino los límites mentales que nos autoimponemos al crecer.

Hablamos del niño interior que deja de explorar, del miedo al juicio externo y de cómo cada pregunta que nos hacemos crea nuevas conexiones neuronales. La creatividad, dice, es seguir preguntando cuando otros dejan de hacerlo.

Pero aquí aparece la tensión: la IA trabaja con datos, estadística y proyección. ¿Cómo convive eso con la erupción emocional que define una gran idea?

Su respuesta es directa: la IA puede abrir caminos, pero no siente. No tiene piel de gallina. No vibra con un concepto potente. La dirección emocional sigue siendo humana.

Liderar equipos creativos en la era IA

Entramos en un terreno que me interesa especialmente como formador: la seguridad psicológica.

¿Cómo crea una directora creativa un entorno donde las personas se atreven a proponer ideas en un contexto tan cambiante?

Laia habla de jerarquías transversales, sentido del humor y límites claros.

Sin confianza no hay riesgo.

Sin riesgo no hay creatividad.

Y esto es aplicable a cualquier empresa, no solo a publicidad.

¿La IA elimina talento junior?

Una de las preguntas más críticas fue esta: si la IA ya redacta informes, crea piezas y analiza datos, ¿qué espacio queda para el junior?

Su respuesta no es ingenua. El rol cambia. El junior no desaparece; evoluciona hacia la automatización, el filtrado y la selección crítica. Pero aquí surge un reto real para las organizaciones: ¿cómo formamos criterio si la máquina hace el trabajo inicial?

Este punto abre un debate estratégico que merece escucharse completo.

El miedo cultural a la inteligencia artificial

Hablamos también del relato colectivo.

Hollywood nos enseñó que la IA viene a aniquilarnos.

La ciencia ficción moldeó nuestro imaginario.

Laia ha trabajado incluso en desmontar ese miedo, cuestionando por qué llamamos “artificial” a algo que quizá solo estamos descubriendo.

La conversación entró en terrenos éticos y filosóficos: autoría, derechos de los androides, asistentes emocionales, dependencia psicológica, suscripciones, concentración empresarial… sin caer en el sensacionalismo, pero sin evitar el debate.

La idea que más me impactó

Hubo una frase que resume el episodio:

La inteligencia artificial no te quitará el trabajo. Te lo quitará alguien que la domine mejor que tú.

No es una amenaza. Es una llamada a la responsabilidad.

Estamos viviendo el cambio más radical desde la llegada de Internet. La diferencia no estará en usar la herramienta, sino en conceptualizar mejor los problemas, en tener criterio, en dirigir con intención.

Como suelo decir en formación: la herramienta amplifica. Pero el liderazgo decide.

Este episodio es un resumen de una conversación que va mucho más allá de la tecnología. Es una reflexión sobre qué tipo de profesionales queremos ser en un mundo donde las máquinas ya generan millones de ideas en segundos.

Si lideras equipos, si trabajas en creatividad, si te preocupa el futuro del talento o simplemente quieres pensar con más profundidad sobre el momento que estamos viviendo, esta conversación te va a incomodar en el mejor sentido.

Hoy, con todos nosotros, Laia Grassi.

Recuerdo escuchar a un reclutador quejarse de que últimamente no le hacían más que pedir perfiles con un exceso de requerimientos para el trabajo que se necesitaba hacer. Que si idiomas, que si certificados, que experiencia y que, además, fueran guapos, supieran cocinar y tuvieran conocimientos de baile de salón. Cuando quitabas toda la purpurina, quitabas toda la fanfarria, básicamente se convertía en un bombero, en un apagador de fuegos en formato 24/7/365.

Y mira que yo ya llevo años cotizados, pero la necesidad de bomberos solo responde, entre otro tipo de causas, a la incapacidad de diferenciar entre urgente e importante. Si vamos a los libros con páginas de papel, podemos hacer esta distinción:

• Urgente: requiere tomar una decisión y actuar en un breve margen de tiempo. El no hacerlo tiene consecuencias graves y todo lo demás debería esperar.

• Importante: es lo que define y estructura los objetivos, ya sean personales, de división o de empresa, a largo plazo y da coherencia a la táctica y operativa diaria.

Cuando lo urgente se come lo importante, podemos empezar a ver dos contextos: o bien los procesos se han quedado obsoletos y carentes de sentido, o la ejecución se dedica a seguir patrones sin usar ninguna capacidad crítica, creando un valor marginal tan cercano a 0 que se podría cerrar la división entera sin que los márgenes se vean afectados.

Otra cuestión es que hayamos entrado en el infierno del micromanagement, buscando la excelencia como concepto que pasa a través de un líder omnipresente, juez y ejecutor, y todo se ha convertido en importante y, a la vez, en urgente.

Para evitar este tipo de situaciones hay herramientas de todos los gustos y colores. Yo soy muy fan de esta frase de Reinhold Niebuhr: Señor, concédeme serenidad para aceptar todo aquello que no puedo cambiar, valor para cambiar lo que soy capaz de cambiar y sabiduría para entender la diferencia. Los más modernos seguro que prefieren algo más al estilo de la matriz de Eisenhower, donde dividimos las tareas en cuatro áreas:

• Importante y urgente (Hacer): Esto es lo fundamental. No hay excusas: se hace y se hace lo primero.

• Importante pero no urgente (Planificar/Programar): Esto es estrategia: planificar y tener una visión global de lo que queremos y necesitaremos.

• Urgente pero no importante (Delegar): No aporta valor al negocio; se puede delegar y no afecta a la cadena de valor.

• Ni importante ni urgente (Eliminar): Esta es la categoría tonta, que no debería existir, pero que suele comernos un gran porcentaje de tiempo.

Estas diferenciaciones —y me remito a la frase anterior— son importantes, y tener claro dónde va cada tarea es fundamental porque, si no, acabamos siempre en importante/urgente cuando en realidad ni es importante ni urgente.

Un ejemplo es una caída de servicio, que sería importante y urgente, pero definir los protocolos sobre los que trabajaremos es importante pero no urgente. Del mismo modo, urgente pero no importante son los plazos de entrega comprometidos que no afectan a servicios clave. Y, por último, ni urgente ni importante son temas como contestar un correo sobre comprar más café.

Pero si damos un paso más allá podemos ver un plano superior que puede diferenciar a un buen líder de uno al que le han dado el cargo usando la herramienta del Power Finger o el principio de Peter. Todos somos personas con varias facetas y no somos el producto del trabajo, sino algo más complejo e intrincado.

Aceptando esto, en la escala real de la vida, lo importante suele venir de nuestra vida, de nuestros valores. Lo que creemos, lo que defendemos, es lo que consideramos importante y sobre lo que establecemos nuestra filosofía de vida y cómo construimos nuestra estructura social. Lo urgente suele venir del trabajo: que si hay que preparar una presentación, entregar un producto, etc.

Es en este contexto cuando lo urgente choca con lo importante y tenemos un conflicto entre nuestros valores personales y la vida profesional. Si la empresa está bien diseñada, no aprieta los tiempos y se aferra a la norma de dejar espacios para situaciones imprevisibles, ambos mundos podrán convivir. No obstante, si estás en un sector en el que se han de trabajar sesenta horas semanales y tu vida privada tiene un contratiempo y no puedes escoger, probablemente tu salud mental se verá afectada.

Conseguir que los valores de un trabajador puedan tener encaje en el mundo profesional más allá de una presentación es la clave para crear entornos seguros, porque tus palabras se respaldan con hechos y, si tus valores se alinean con los de todo el equipo, prepárate para conseguir lo imposible, porque no habrá nada que pueda parar a este grupo.

Ahora bien, si obligas a la gente a escoger la empresa sobre sus valores, lo urgente sobre lo importante, estás firmando la carta de renuncia por adelantado del talento de tu empresa, porque el que es bueno se buscará un lugar donde su conciencia no tenga conflictos con su cuenta corriente.

La pregunta no es si tienes muchas tareas, sino si estás liderando desde lo importante o sobreviviendo desde lo urgente. Revisa tu agenda de esta semana, cuestiona cada reunión, cada plazo y cada incendio. Decide conscientemente qué merece tu energía y qué no. Porque liderar no es apagar fuegos sin descanso; es diseñar un sistema donde los fuegos sean la excepción y no la norma. Si no tomas tú esa decisión, alguien la tomará por ti. Y si tu no tomas tu decisión, no eres libre, y sino eres libre, ¿qué eres?

La seguridad psicológica es un tema que emerge de forma recurrente en mis lecturas diarias. Muchas veces no sabemos cómo integrar bien la gestión emocional dentro de los equipos y, sobre todo, el líder tiene problemas de gestión de la presión, y los sentimientos no procesados alteran su capacidad de razonar de forma sosegada. Ocurren varias reacciones en cadena y una de ellas, antes o después, acaba con equipos desmotivados, poco reactivos y sin iniciativa, y todo ello porque se ha destruido el espacio de confianza que existía o que, quizás, nunca existió.

Esta idea implica poder comunicarse de forma abierta y honesta, de manera bidireccional: de arriba abajo y de abajo arriba. Es necesario conectar con compañeros y trabajadores a un nivel emocional para poder escuchar lo que piensan y permitir que expresen sus dudas o sus miedos sin sentirse juzgados. Solo así se puede hablar de lo que falta, de lo que duele y de lo que necesita mejorar, porque el miedo a ser señalado y categorizado como problemático bloquea cualquier avance.

Este entorno emocional es el que permite probar, explorar y equivocarse. Existe un corte de John Cleese que explica la importancia de poder explorar los límites sin miedo a ser juzgado; esa es la clave para desarrollar la creatividad. Si no nos atrevemos a expandir nuestro marco mental, si tenemos miedo a lo que dirán o a las consecuencias de salirnos del rebaño, las consecuencias serán negativas. Perderemos la capacidad de, literalmente, crear. Y crear es la base de todo cambio, mejora y progreso en la empresa y en el ámbito de las artes, en todo lo que nos conmueve y nos hace humanos. Así de importante es la creatividad y así de importante es tener la seguridad de poder explorar sin miedo.

Es cierto que hemos de tener claro, al menos en mi opinión, que existe una diferencia clara entre error, fallo y acierto. Un error es una mala decisión y un fallo es una decisión que había que tomar y que no dio el resultado que esperábamos. No todo fallo es un fracaso. A veces es simplemente una decisión tomada con la información disponible en ese momento. Lo importante es cómo seguimos después. Si las personas se sienten castigadas o señaladas por equivocarse, dejarán de tomar decisiones. Y un equipo que no decide se paraliza.

En lugar de castigar los fallos, deberíamos analizarlos, corregirlos y reforzar la formación cuando sea necesario. El feedback honesto es clave. No se trata de etiquetar a alguien como “la persona que siempre se equivoca”, sino de entender el contexto, la capacidad y las oportunidades de mejora.

Cuando un equipo se siente respaldado y, al mismo tiempo, exigido, ocurre algo interesante. Se genera una tensión positiva que impulsa el rendimiento. Es ese punto cercano al estado de flow, donde uno da lo mejor de sí mismo por compromiso con los demás. La sensación de equipo —“todos para uno y uno para todos”— multiplica la energía y el compromiso.

En un entorno psicológicamente seguro se pueden explorar nuevas ideas. Se conocen las reglas del juego, pero también se entiende cuándo es necesario cuestionarlas para evolucionar como grupo, como empresa o como organización. Si tu equipo tiene menos miedo que los demás a arriesgarse y avanzar hacia lo desconocido, se vuelve imparable.

Pero no nos equivoquemos: del mismo modo que es necesario tener la capacidad de explorar, hemos de tener la capacidad de aprender de estas exploraciones, porque no siempre acertaremos, no siempre tendremos un resultado positivo y hemos de poder aprender de esos resultados. Hemos de poder mirar a los ojos a nuestras acciones y aceptar la responsabilidad de lo que hemos hecho, no como una carga de pecado mortal, sino como una enseñanza sobre la cual podemos edificar el siguiente intento.

Al final, todo esto es una aventura. No se trata de no cometer errores, sino de experimentar sin dañar a otros y aprender en el proceso. Compartir logros, éxitos, fracasos y también la soledad fortalece el vínculo humano.

Las personas, individualmente, son maravillosas. En grupo pueden convertirse en lo mejor o en lo peor. Por eso es fundamental trabajar con las personas desde pequeñas, ayudarlas a desarrollar su mejor versión, multiplicando sus valores y construyendo algo más grande que ellas mismas.

Hoy los líderes no solo gestionan personas; gestionan transiciones. Cambios tecnológicos que redefinen industrias, transformaciones culturales que cuestionan modelos tradicionales y movimientos corporativos que exigen rapidez y claridad estratégica. En este escenario, la autoridad ya no se impone, se construye. Y se construye generando seguridad psicológica. Porque cuando el entorno es incierto, el miedo puede paralizar o puede transformarse en impulso. La diferencia la marca el liderazgo. No se trata de tener todas las respuestas, sino de crear el espacio donde las mejores respuestas puedan aparecer. Si eres líder, tu responsabilidad no es controlar el cambio, sino preparar a tu equipo para atravesarlo sin miedo y con criterio. Ahí empieza el verdadero liderazgo.

Si logramos eso, no solo mejoraremos equipos u organizaciones. Estaremos contribuyendo a dejar un mundo mejor para nosotros y para quienes vienen después.